镜片下的伪装这是一家几乎在美国没有对标的公司。在模式上，IoT、SaaS软件和服务结合，甚至让它的模式看上去有一点“重”。

　　但在今年的形势下，他们并没有调低自己的营收目标，年中过后，不仅超过了去年的营收总额，还继续保持增长。

　　一年之前，我曾经访谈iLabService 释普科技，报道了：《iLabService释普科技：四个海归从YC毕业，“闯”入500强实验室》——这篇文章从创业历程和团队的角度，讲述了这家公司迈出的第一步。

　　iLabService 释普科技的名字中：I 代表三个含义：intelligent智慧智能、integrate整合、international全球化。Lab指实验室场景。Service是对自身的定位。

　　这是一家以IoT为底层技术，结合实验室场景提供智能化整合式服务的公司。通过软件横向拓展到不同场景，纵向通过智能硬件设备获取更多类型数据，配合实验室场景下的专有算法，为实验室提供不同

　　他们的创业处于几年前中国海归潮。主创团队由CEO李康、COO王静、CTO许舸、CPO张立洋组成，四位联合创始人都有回国做事的想法。

　　另一方面，他们从创业第一天在王静家地下室画出产品原型图开始，一直保持与客户一起通过不断地“共创”来解决底层问题，这也是iLabService 释普科技能够真正做出实验室“用得上”且“喜欢用”的产品原因之一。李康曾经在采访中明确表达——如果没有人去解决底层的问题，后面“美好”的事情就很难推动。而且这件事情确实很难，要面对的困难和挑战比纯软件高。解决硬件的问题会耗上整个团队的大量时间，客户回聊访问是突破硬件的关键点。在硬件基础之上，不断快速迭代软件，增加功能，满足客户越来越多的需求，加之底层数据的支撑，会让整个模式不断迭代。

　　在这个商业模式中，iLabService 释普科技抓住市场的一个窍门也就是硬件。由于固有的采购习惯，中国客户对于硬件的接受度高，付费意愿度比纯软件高。软硬结合扎根客户的实验室之后，像是“毛细血管”和“触角”，嵌入客户实际场景之中，成功与客户建立服务的黏性，对于进一步深入理解客户的习惯、需求和迭代产品，起到更重要的作用。

　　，打造了业内领先的软硬件一体产品矩阵。据了解，全新升级的“释普·天工开物实验室操作系统（SciOne OS）”也即将在11月发布，这套系统将搭建一套AloT+PaaS+SaaS的实验室整体生态解决方案。

　　在出售硬件时，他们的策略是采用产品包的形式，降低客户的选择成本。客户只需要提出一个想法或需求，会被匹配和推荐一套标准的硬件产品包或者硬件的模块化组合，整个流程压缩到3步，方便客户决策。

　　硬件即插即用、软件灵活配置与扩展、系统符合全球主流行业法规——李康在采访中总结了iLabService 释普科技融入科学家工作场景的三板斧。

　　iLabService 释普科技成立的初心是给科学家提供 All-in-one 的产品和服务，让科学家更加专注在自己的科学研究和产品创造上。将科学家重复性的、与科学研究不直接相关但不得不做的工作，依托于产品解决，在保障安全与合规的基础上，提升实验室效率。

　　广义的实验室覆盖多种场景。“科学家”群体存在于生物制药、合成生物学、食品、农业、化工、新材料、检验检测等多种行业。科学家工作的空间被称为实验室，实验室中包含了各种仪器设备、实验物料和样本、试剂、耗材、化学品。在政府和生物制药等特定行业，对于实验室的监管和审计追踪还有着更高的法规要求。目前：强生、默克、药明康德、扬子江药业、百济神州等是iLabService释普科技在医药行业的客户。此外, 在第三方检验检测行业，全球前两大企业SGS和BV、食品行业全球最大的玛氏，以及化工巨头巴斯夫、为众多知名品牌提供香精香料的奇华顿、政府的疾控、药检、卫监相关检验检测实验室等，也都是其客户。

　　2016年开始，软硬件基础设施的成熟，让实验室运营管理创新有了可能性。

　　让科学家在无感之中，利用工具。科学家只需要专注于科研，在不知不觉中，物联网终端默默地完成数据的采集，并且合规、完整、可追溯。

　　北美在仪器设备和科研规模上领先国内20年。中国在过去几十年经历了惊人的快速增长，来自企业、政府的大量资金也涌入科研领域，各类高级的实验室应声而起，但在这个快速“积累”阶段，实验室领域更多关注于“基建”，并不十分讲究运营效率。

　　但当下，对于科研的产出速度和质量的更高期望，导致对于管理的诉求也随着行业不断发展逐步突显出来。同时，行业规范、标准和管理复杂度也随着与国际接轨而越来越高。

　　效率与合规是相辅相成的，满足合规会一定程度制约传统工作的效率，但同时又不断约束行业追求高质量的效率，从而形成“飞轮效应” 。

　　近些年，越来越多的实验室管理者从“要我合规” 逐渐转化成“我要合规” 以真正提高实验室运营效率。比如自2020年的疫情之下，社会与企业对于疫苗研发的速度与紧迫性的期待，以及包括各行企业对于缩短新产品研发周期、加快上市销售的要求。这种大环境下，作为研发的主战场，各行业实验室场景需求都更强。

　　在iLabService 释普科技访问时，亲历李康接收到的一段视频。视频中，一名穿着白大褂的科学家正在操作实验时突然遭遇化学制品爆炸，完整爆发大概只用了3秒时间，猝不及防。这一过程，被iLabService 释普科技新安装在通风橱内的装置拍摄下来并智能分析识别出了“危险场景”，第一时间发送报警信息给到这位科学家坐在办公室的同事，科学家快速被送往医院并得到及时救助。

　　实验室行业高端、封闭、静谧，并充满未知以及风险。除了提升效率，iLabService 释普科技解决了“安全”这个更底层的问题。

　　iLabService 释普科技采取的思路和北美等国外市场上的任何一家公司都不同，是完全基于中国市场设计的商业理念。相比北美市场的客户，中国客户对新技术与系统服务要求其实是“苛刻”的，他们的路径是通过在中国市场的“地狱式”打磨，锤炼出最好的产品，再跟随头部客户出海。在当前全球实验室数智化渗透率还远不到10%的现状下，存在更广阔的市场空间。

　　模式和定制化需求以及付费意愿度是中国TO B厂商在发展过程中必须承担的苛刻指标。

　　但在定制之中用一个更加标准、规模化、软硬结合的方式做好创新，面对精密设备和科学家，对待数据极致的严肃认真——这是科学家的春天，也是SaaS的春天。以下是iLabService 释普科技创始人、CEO李康向《TO B新势力》分享他的思考。

　　科学家真正实验的时候，有大量的精力耗费在与实验没有直接关系却又不得不做的事情上。比如，要确保实验室环境符合要求，不影响实验结果和仪器运行，如控制温度、湿度、光照、压差等。仪器设备要按要求定期完成计量检定确保符合实验要求，同时也要确保样本全生命周期保存环境符合要求，整个实验过程还要保证被监控，符合标准，等等这些都是科学家面对的挑战。

　　宇婷：当你选择创业的时候，这个行业是窄众场景吗？外界对实验室场景的理解有偏差吗？

　　李康：看上去，这确实好像是一个窄众场景，可能是因为“实验室”这三个字。但事实上，放到整个泛工业环节和视角下，从研发到生产到质检都涉及到实验室环节。比如，在淘宝，你可以看到化妆品检测报告，背后就需要实验室；在环保领域，土壤、大气、水质的监测，也需要实验室。

　　实验室场景宁愿用比较传统的方式进行工作，原因在于以避免出错。一些实验室还在用二三十年之前的设备，一些科研人员需要拿笔记录，这就不符合现在的实验节奏和当下工作习惯，整个市场是有待开发的蓝海市场。这个领域90%的客户需求没有被满足。

　　第一类是国外传统仪器设备巨头厂家，比如赛默飞，他们都有自己的信息化产品，比如LIMS；

　　第二类是国内外专门的LIMS和ELN厂家，比如LabWare、Benchling等；第三类是大量的软件定制公司。

　　但其实我们做的事情在当前国内外都是没有完全对标品的，原因是实验室数智化运营管理在之前就是一个被“忽视”的领域，即便LIMS和ELN里面有一些功能模块可以实现一部分的功能，但都很弱且不成体系。这也是为什么会有大量的软件定制公司在帮这个场景的客户一个个地定制符合他们自身需求的软件，但这些非产品化的定制一方面成本高，另一方面实现不了规模化复制。

　　第一是来自团队。许舸和张立洋两位联创都曾在更广的领域做事，大家能认同这个在很多外界人看来很窄的领域并全身投入进来，我觉得这可能是感动的一件事情。

　　第二是客户。比如强生，从2018年开始合作，一直陪我们这么多年“共创”着走到现在，这很有成就感。第一个客户最难谈，还有极地研究中心，比强生更早与我们合作，让我们有幸在创业初期就把系统部署到了雪龙二号极地科考船上并一直运行到现在。PMF product market fit（产品市场契合度）在垂直行业实际上可以做到非常深，但需要花时间，iLabService 释普科技走了6年。

　　比如，在实验室效率行业之前没有快速迭代的概念。在互联网圈很普遍，但是在实验室行业并没有这种说法。可能一款仪器研发的周期是5年，下一代产品要等5年之后。这之间，实验室就要用固定性的产品，生命周期特别长，更新速度极慢。对于我们自身的要求是，在快速迭代的前提下要非常注重合规。

　　现在，每个月都有迭代，客户反而觉得没那么适应，会担心是不是与合规产生冲突。所以我们还要继续用我们的产品证明给客户看，以此来解决这中间客户的疑虑点。一旦解决，对产品的快速切入和扩展就很有力。

　　不合规，你研发的新产品就可能到不了生产的环节，或者在生产环节出很大的偏差；不合规，你的产品可能卖不到全球其他对于合规要求更高的区域和国家；

　　不合规，甚至都会有安全风险，不管对于科学家自身还是对于产品的最终使用者。

　　我们的团队属性偏向创新风格。回到创业开始，如果你做的所有事情都是行业里的人能够猜到，或者看得懂，你也不太可能做得过行业的巨头。但只有你做的事别人看不懂，甚至别人会误解你，反而你可能会有很好的窗口期和机会。

　　闭上眼睛狂野地去想，以后元宇宙里是不是也可以搭建一个虚拟实验室，配置上虚拟仪器设备进行数字化药物发现和设计。

　　一方面，是我们自己想得越来越透彻，你会尝试用不同的方式讲解和表达，吸取更多经验，结合更多案例，更加有体系。另一方面，创新的感受是他的现状很不符合正常的逻辑，但又一直存在着，说明中间肯定有一些东西是需要被改变的。

　　客户不选择知名的服务商选择你，这件事会给你很大信心，并且推动你拿下中小型客户。头部客户的认可是无比重要的！大客户内部会有管理调整，我们的思路是：理论上“有求必应”，这种“有求必应”在于我们要去帮助强生提升效率以及满足他们的任何需求。一些需求可能不可思议，但我们的判断点和出发点是要想办法帮助他们实现，和客户之间是相互的。

　　头部客户选择的原因在于我们帮助他们解决很多特别小但带来很大困扰的问题。很多时候，客户的困扰、问题可能没有那么大。他们碰到的挑战或者觉得最麻烦的事情，一般是特别小的点。这个问题看着太小了，不影响客户买东西，另一方面这也恰好不是一个红海市场。比如，起初服务强生的起因是，冰箱温度监控系统在科学家开冰箱门去取样本时，温度只要超出了报警的预值，会出现误报警的情况。在外界温度高时，这种情况很容易出现。如果一旦出现持续得报警，其实会带来很大困扰。但市面上没有一家供应商能想办法去帮客户解决这么小的一个问题，因此所有的客户只能忍受。

　　合规、效率和人效——这是实验室效率解决的普遍问题，客户在意花的钱值不值得。

　　从产品角度看，头部客户的需求代表了赛道和这一领域中大部分客户未来的需求，这是战略方向。头部客户的供应商并不少，但是能够帮助他们满足实现实验室场景下复杂需求的并不多。这是能够促使头部客户启动使用创业公司产品的点。

　　还有一点，头部客户会关注你的现金流情况，你是否能够抵抗风险。当你的壁垒在客户端形成一个可感知的优势时，客户就会选择你。

　　首先我们对这个场景感兴趣，其实我们最早的解决方案很简单，帮助客户在门上加了一个开关。当客户可以知道冰箱温度的变化是开门带来的误报警就可以解决，而后我们又通过对冰箱的压缩机进行的智能化的监控进而可以做到对于未来潜在的温度变化风险进行提前预警，帮客户做到防患于未然。

　　这些都是一个微小的创新，这种理念来源于我在3M工作的经验，3M在全球最强调微创新，有6万多种产品，但归根结底核心是那几种技术。但是通过不同的微创新，深入不同行业和领域能够生产出6万多种产品。

　　我们不一定需要一个“造氢弹”式的创新，很多时候是一些快速的微创新，帮助客户解决一些实际的问题。

　　确实与我在3M的工作经历相关，3M通过核心技术粘接剂，研发出各种各样的产品。3M最早做过砂纸，把金刚石的碎片粘到纸上。另外，最早的市场比现在还要窄，从服务的角度切入市场一切变得不一样，我们可以给到客户洞察，通过服务帮客户修设备维保。客户会与你沟通意见，你变成他实验室daily operation（日常运营）的一个助手。一上来就向客户卖一套实验室运营系统，客户心理会比较排斥。一下子上来就做一套特别完善的实验室运营的系统，也不太可能。创业公司要找到一个切入点，开始的时候大客户选择我们，就是因为iLabService 释普科技愿意做一件小的事情，赢得信任。客户相信你愿意花时间花精力，非常认真的帮他解决他的问题。这种信任可能一部分是对人的信任，另外一部分可能是对于结果的一个信任，他相信你能做出来。

　　现在回头看是有一条逻辑线。我们最早的名字中定位出service这个词，传达出要利用服务去切客户场景。服务客户的时候，当然要找到客户最不爽之处，并有能力改变，这个能力可能是一种技术、是一个产品、是一套系统、是一种服务。用服务的心态帮助客户解决最不爽的点，这在iLabService 释普科技已经形成一套理论和文化。

　　所有的产品都是服务客户的工具，至于工具是客户自己用，还是我们用，还是第三方（其他的一些服务商）用。这取决于不同的应用场景或者解决的问题，以及工具本身的属性。但是我们把这些东西都看成工具，这可能是一个比较大的区别。一些设备厂家肯定是当产品去卖给客户，但我们希望把它当做一个工具去交付。交付完以后，客户自己可以拿去用，去实现他想实现的一些功能或者体现价值。更底层，我们把产品当作工具来做，作为一个工具它就要解决一个问题。

　　解决最底层的问题，帮他提高效率。进入新的阶段。在帮客户解决很容易通过微创新就能解决的问题之后，会碰到很多通过微创新可能解决不了的问题，我们也在挖掘更深层次的或者更系统性的创新可能。

　　科研方式、工作方式会改变，iLabService 释普科技现在做的是一系列效率工具，帮助实验室提升效率。它不止停留在工具层面，而是给客户提供一个包含工具、理念、服务一体化平台。它也会从一个提供工具的公司发展到一个提供一站式解决方案的公司，帮客户打造未来实验室的中枢操作系统。

　　还需要继续深入客户更深层次的问题。涉及到底层流程和逻辑，解决很多根本性的问题。这个过程要不断地与客户在一起共创，与客户在一起，建立联系之后，再深度向下挖掘，也去理解客户自己可能想到的角度和做过的尝试。自动化的某些环节，一线感知不如手工来得快，这是反认知的。但也说明在自动化方面，还没有抓到真正改变客户效率的点，或者是准确类型的客户。

　　我觉得对于公司来讲，可能需要中长期投入，不赚快钱，瞄准未来更大的价值。我们把自己定位为一个更为中立的第三方。这种中立，首先不该被地域受限；其次不该被行业受限；也不该被某些公司受限。是一个相对开放的，尽可能去吸收其他领域好的实践和技术整合落地。跨界，整合其他领域的技术进来；落地，做出真正能够用的创新。从底层去改变客户的工作习惯或者去提升客户的效率。

　　李康：实验室并不是一个行业，而是嫁接在不同行业里的（场景），还包含技术、产品和服务。所以帮助实验室场景提升效率的服务商不要被行业限制。实验室场景传统而封闭，改变这个场景要朝着反方向走，哪怕极端一点。

　　我们当前最主要服务的行业包括制药、食品、检验检测、化工、材料、科研、政府等。

　　最大的挑战是对传统固有习惯的打破。实验室行业严格合规要求，这是行业的特性，监督机构严谨且高标准。前沿和开放的思考，都是需要验证的变化。已经成立的体系，需要创新，这中间存在挑战，这是我们碰到的最大阻碍。“包容审慎”是一个恰当的形容，包容是指对新鲜事物的包容，但根基是审慎的。宇婷：你的几位联合创始人都有很强的背景，你怎么把大家更好融

　　是的，大家都放弃了海外的工作机会，做了一次选择，并且回到中国。首先我不能去驾驭谁，而是要让大家愿意在一起创新，做好平衡。大家都是很优秀的，这里基于缘分，整个团队的配置是非常均衡的。路径、资源和经验，也是互相匹配的。“天才的思路总是相反的”，现在TO B行业起伏巨大，单靠一二个人，是很难做好的，涉及面太广。另一方面，我们选择了实验室场景，行业的空间和重视度是足够的，有创新的空间和信心，这是大家选择的逻辑。宇婷：短期的战略布局上，你有怎样的思考？

　　李康：短期要解决规模化复制这件事。打好营销体系，包括直播，以及整个团队的学习。我自己在营销上也投入了不少精力，不断试错。其实在实验室行业做立体式的营销，没有特别成功的前人经验，跟很多其他创业公司一样，我们也在打磨。

　　李康：落地做比较实在的事情，现在没有人在实验室行业做这些事情，但底层的东西总要有人去搭，开口和接口总需要打通。做好基础的事情，长期会有回报。每年，通过服务更大的客户之后，会发现之前没有想到的瓶颈，这让迭代更加稳妥和明确。iLabService 释普科技目前有90多种传感器能够即插即用满足科学家实验室大部分的数据监测需求、10,000多种化学品信息数据库、150,000台在管仪器设备。

　　有一点很重要。硬件是基础。但软件是真正的壁垒。软件上，iLabService 释普科技融合了很多事物。比如这个场景下如何用人去服务客户，服务好客户背后的方法论、逻辑和经验，要融入其中。在使用软件的时候，这些会给客户很大的不同感受。在规模化过程中，加上对接硬件，从复杂度上看是非常高的。

　　李康：在美国YC的经历，iLabService 释普科技独特的风格反而让我们拿到了美国YC的早期投资。因为我们做的事情反而不能被太多人都理解，这意味门槛。但这让我们意识到——创新一定要有最佳实践佐证。

　　YC当时用的一款BP，一直没有什么效果，后来YC合伙人问了团队一个问题，换个BP如果能够帮你们融到钱，你们用哪个？用最佳实践和客户碰撞——这是我们后期总结的经验，而最佳实践的关键是要更加聚焦。

　　李康：最开始的BP我总是想把我们的做的事情掰开揉碎了去讲，过于复杂，并不适合投资人初次聆听。礼貌含蓄点的投资人会说，对不起我没听懂，可能不是我擅长的领域。 直率且一针见血的投资人会说，你没有讲明白痛点，没看到需求。

　　而在YC 我们学到的是如何用简单的事实“数字”“客户” 去直截了当吸引注意力，引发投资人兴趣，这是第一步。不能像个骄傲的工程师去讲自己的逻辑，要站在投资人角度去理解他们如何关注和评价一家high potential的企业。

　　本文题目取自：《创新公司：皮克斯的启示》一书。这是因为李康的采访让我想到了皮克斯，也想到了乔布斯亦产品人、亦商人，亦颠覆者。