百岁堂银杏茶培养领导力，具体应该培养哪些方面？2020年的疫情给了我们一个深刻的教训：领导者必须具备的，是判断某一难题需要何种思维方式的重要能力。面对问题找错了思路，就会徒劳无功。在迫切需要做出主观价值判断的时候埋头分析科学数据，或者在随便分析一下数据就会知道直觉不靠谱的时候，一味相信直觉——这两种情况都很糟糕。

　　亚里士多德将知识分为三大类，三类知识需要不同的思维方式。优秀的领导者要通过刻意练习来培养针对具体情况做出判断并确定运用哪一类知识的能力，这样才足以应对现代管理世界里复杂的难题。

　　两千多年前的亚里士多德提出将知识分为三类，分别对应三个领域的问题。技艺知识（Techne），即学习使用工具、运用方法来进行创造。科学知识（Episteme），即揭示“不可超越其自身存在”的自然规律及其他不可违背的客观法则。实践智慧（Phronesis ）则类似道德伦理判断：面对相互冲突的价值观时，答案不明确，可能有多个选项，事物可以超乎其本质，这时候需要换位思考和理性。设计灌溉系统的农民和进行敏捷开发的软件工程师需要的是技艺，思考星系运转规律的宇航员需要的是科学，而思考有限的资金应如何配置的决策者则需要实践智慧。

　　亚里士多德之所以将知识分为这三大类，是因为三类知识需要的思维方式不同。习惯运用某一类知识的人会习惯相对应的思维方式，与其他思路区分开来。亚里士多德的观点是，别让擅长科学知识的人去解决实践智慧方面的问题。

　　不过想象一下，假如你是某个大企业的领导者，企业总会遇到各种各样的问题，以上三类都有。要将实用方法及工具应用到运营中，你会遇到很多“技艺”问题。优化性质的问题（比如营销组合和生产调度）都有一个唯一的正确答案，属于科学问题。战略方面的一切问题则都属于实践智慧，比如关于并购和新产品发布的决策，要进行权衡取舍，而且未来存在多种可能性。领导者要把握组织各方面的问题，工作中十分重要的一部分就是根据各种决策类型确保调用合适的思维方式。这意味着你要同时具备以上三种思维方式，至少要能够判断某个具体问题最适合哪种方式、最适合让哪些人去处理。

　　现代管理世界里棘手的难题，牵涉范围极广，复杂程度极高，往往一个问题就需要综合运用几种思维方式。比方说，一家公司面临着资产流动性危机，领导者需要指派科学知识方面的专家寻找贷款契约、发行限制和复杂金融工具的最佳解决方案，还需要从实践智慧角度判断就长期而言如何把短期割肉的负面影响降至最低。

　　如今全球面临疫情危机，全球性机构、国家和地方政府以及大小企业的各层级领导者都面对着各种难题。全世界都被这场突如其来的灾难打了个措手不及，而且早期有许多误导信息，失误难以避免。可是自从出现第一例感染者至今已经过了十个月，灾难为何仍在蔓延肆虐，从致死的传染病发展为经济浩劫？

　　我们并非医疗专业人士，从研究领导力的角度做出的诊断是，许多领导者折戟在最根本的第一步，即确定和分析问题所属类型、选择合适的思维方式加以应对。

　　2020年伊始，新冠病毒是个科学方面的问题，要调用科学知识。有了足够的数据和处理数据的能力，人们很快找到了有唯一确定答案的问题：这是什么病毒？来自何处？如何传播？感染病毒后最糟糕的状况是怎样的？怎样治疗最有效？于是领导者及其领导的人十分倚重采用科学知识思维的人，也就是科研人员。（如果要在历史上写下一句代表2020年的箴言，那就是“相信科学”。）

　　比如在英国，帝国理工学院科研人员制作的一个模型成为决策的重要依据。该模型利用最新收集的数据，预测病毒在之后数周内的传播情况（可惜一点都不准）。英国的紧急情况科学顾问团频繁召开会议，一位政府官员参加会议，一开始还想在讨论中加入实践和政治方面的考量，但很快就乖乖闭上嘴，只负责观察。科学顾问团成员表示震惊：来自那个政治扯皮的世界的人居然想干涉“原本应该完全中立的科研过程”。

　　然而，尽管科学研究是应对新冠所不可或缺的一部分，但只有科研并不足够，因为疫情已经升级为社会危机，很快就开始需要权衡取舍，即从多个不同角度出发，考虑多个维度的政治协商（亚里士多德所说的实践智慧）。社会和组织迫切需要可靠的方式，在人类幸福感的各个难以量化计算的要素间找到可以接受的平衡。事实证明，疫情并不能只靠收集数据、分析数据的科学方法解决，但其传播势头依然凶猛如初，所以依然主要作为科学知识方面的问题来处理。如此一来，领导者就没能及时从社会层面应对问题。

　　原本还有什么别的选择？优秀的领导者该如何应对这样的危机？我们认为，应对新冠疫情，应当调用流行病学、病毒学、病理学、药理学等各个相关学科的科学知识，但要以更广泛的角度理解问题。科学知识思维的关注范围比较狭窄，局限于“只有一个答案”的科学范畴。应当将疫情视为一系列错综交织的问题，除了自然科学方面的成果以外，还需要整体思维和权衡取舍。假如领导者从一开始就能将疫情视为需要复杂政治及伦理判断的危机，不只需要数据和科学研究，各层级决策者就不会在发现病毒检测结果很难收集、整理和对比的时候，陷入困境无计可施，只好像现在这样强制人们戴口罩、禁止大型集会、关闭和重开公司，还有让感染者在家调养。

　　我们这样说是有些大而化之。领导者处理多项重点、应对重大危机的表现各有参差。本文的目的并非指责，只是想用新冠疫情这个极端的例子来强调领导者必须具备、但尚未得到足够重视的一项基本能力。

　　身为领导者，你的一部分职责是确定你希望人们出力解决的问题。首先要理解问题的性质，说明合适的应对方式。如果是需要运用数据分析的问题，那么呼吁大家各抒己见就会搞得一团糟。面对科学不足以解决的问题，坚持“相信科学”，就会陷入困境，让人们失去信心。

　　针对具体情况做出判断并确定需要运用哪一类知识的能力，可以通过刻意练习来培养，但首先必不可少的是充分理解这几类知识，充分认识到自己有责任判断怎样的情况需要运用哪类知识。尽管亚里士多德早已提供了阐释，但如今的大部分领导者并不了解知识的三种类型及其对应的问题类型。随着将来企业乃至全社会愈加重视复杂且影响广泛的难题，对领导者的评价根据其应对此类难题的能力而决定，目前的状况也许会有所改变。

　　罗杰·马丁是CEO战略咨询顾问，曾担任多伦多大学罗特曼管理学院院长，著有《When More is Not Better: Overcoming America’s Obsession with Economic Efficiency》（哈佛商业评论出版社2020年出版），与他人合著《Playing to Win: How Strategy Really Works》（哈佛商业评论出版社2013年出版）。理查德·施特劳布是创办至今已有12年的欧洲彼得·德鲁克协会及全球彼得·德鲁克论坛创始人和主席，以提升管理学教育质量为己任的商学院及企业联合——欧洲管理发展协会（EFMD）副主席。他曾在IBM供职32年，历任欧洲地区PC部门副总经理、全球首席学习官，2005年退休。朱莉娅·柯比是哈佛大学出版社高级编辑，长期为《哈佛商业评论》供稿。她的最新著作是2016年5月出版的《Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines》。